BCG (Boston Conseling Group) dan Matriks BCG McKinsey

Matriks BCG (Boston Consulting Group)

Matriks BCG (alias analisis BCG, BCG-matriks, Boston Box, Boston Matrix, Boston Consulting Group analisis, diagram portofolio) adalah tabel yang telah dibuat oleh Bruce Henderson untuk Boston Consulting Group pada tahun 1968 untuk membantu perusahaandengan menganalisa mereka bisnis unit atau lini produk . This helps the company allocate resources and is used as an analytical tool inbrand marketing , product management , strategic management , and portfolio analysis . ^[ 1 ] Hal ini membantu perusahaan mengalokasikan sumber daya dan digunakan sebagai alat analisis dalam pemasaran merek , manajemen produk ,manajemen strategis , dan analisis portofolio . ^[1]
 
 

set Folio plot contoh kumpulan data

Seperti Ansoff's matriks, Boston Matrix adalah alat terkenal dengan manajer pemasaran. Ini dikembangkan oleh kelompok konsultan AS yang besar dan merupakan suatu pendekatan untuk perencanaan produk portofolio. Ini memiliki dua aspek yaitu mengendalikan pangsa pasar relatif (arti relatif terhadap pesaing Anda) dan pertumbuhan pasar. Anda akan melihat masing-masing produk yang berada dalam jangkauan Anda (atau portofolio) dan menempatkannya di atas matriks. Anda akan melakukan hal ini untuk setiap produk dalam jangkauan. Anda kemudian dapat plot produk pesaing Anda untuk memberikan pangsa pasar relatif.

ini adalah sederhana dengan berbagai cara dan matriks memiliki beberapa keterbatasan dimengerti bahwa akan dipertimbangkan kemudian.  Setiap sel memiliki nama sendiri sebagai berikut.

 

 

Anjing. Ini adalah produk dengan pangsa pasar yang rendah pertumbuhan rendah.Mereka tidak menghasilkan uang bagi perusahaan, mereka cenderung untuk menyerap itu.Singkirkan produk ini.

 

Kas Sapi.  Ini adalah produk dengan pangsa tinggi dari pertumbuhan pasar yang rendah.  Kas Sapi menghasilkan lebih daripada yang diinvestasikan di dalamnya.  Jadi menjaga mereka dalam portofolio Anda produk untuk saat ini.

 

Soal Anak-anak. Ini adalah produk dengan pangsa pasar yang rendah pertumbuhan yang tinggi.  Mereka mengkonsumsi sumber daya dan menghasilkan sedikit kembali.  Mereka menyerap sebagian besar uang ketika Anda berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar.

 

Bintang. Ini adalah produk yang di pasar pertumbuhan yang tinggi dengan tinggi pangsa pasar itu.  Bintang cenderung menghasilkan jumlah pendapatan yang tinggi Jauhkan dan membangun bintang Anda.

Carilah semacam keseimbangan dalam portofolio Anda.  Cobalah untuk tidak memiliki Anjing. Kas Sapi, Masalah Anak-anak dan Bintang harus disimpan di semacam keseimbangan.  Dana yang dihasilkan oleh Anda Kas Sapi digunakan untuk mengubah masalah anak-anak menjadi Bintang, yang pada akhirnya dapat menjadi Sapi Kas.  Beberapa Masalah Anak-anak akan menjadi Anjing, dan ini berarti bahwa Anda akan memerlukan kontribusi lebih besar dari produk yang sukses untuk mengimbangi kegagalan.

Masalah dengan The Matrix Boston .  Ada asumsi bahwa tingkat keuntungan yang lebih tinggi berhubungan langsung dengan tingginya tingkat pangsa pasar.  Ini mungkin tidak selalu demikian.  Ketika Boeing meluncurkan jet baru, mungkin mendapatkan pangsa pasar yang tinggi dengan cepat tetapi masih memiliki untuk menutupi biaya pengembangan yang sangat tinggi.  Hal ini biasanya diterapkan pada Strategic Business Unit (SBU). . Ini adalah area bisnis daripada produk. Sebagai contoh, Ford memiliki Landrover di Inggris.  Ini merupakan SBU tidak satu produk.  Ada lagi asumsi bahwa UBS akan bekerja sama. Hal ini tidak selalu terjadi.  Masalah utama adalah bahwa hal itu terlalu menyederhanakan seperangkat keputusan yang kompleks.

penggunaan praktis dari BCG Matrix

Untuk setiap produk atau layanan, 'wilayah' lingkaran merupakan nilai penjualannya. TThe Matrix BCG sehingga menawarkan peta 'sangat berguna' produk organisasi (atau jasa) kekuatan dan kelemahan, paling tidak dalam hal keuntungan saat ini, serta kemungkinan arus kas. Kebutuhan yang mendorong gagasan ini, memang, bahwa pengelolaan-arus kas.  Itu beralasan bahwa salah satu indikator utama generasi kas pangsa pasar relatif, dan satu yang menunjuk penggunaan kas adalah bahwa tingkat pertumbuhan pasar.

Derivatif juga dapat digunakan untuk menciptakan portofolio produk layanan analisis.  Jadi Sistem Informasi layanan dapat diperlakukan sesuai. 

pangsa pasar relatif

Hal ini menunjukkan generasi kas mungkin, karena semakin tinggi berbagi uang lebih akan dihasilkan. Sebagai hasil dari 'skala ekonomi' (asumsi dasar Matrix BCG), diasumsikan bahwa pendapatan akan tumbuh lebih cepat semakin tinggi berbagi.  Ukuran yang tepat adalah berbagi merek relatif terhadap pesaingnya terbesar.  Jadi, jika merek memiliki saham 20 persen, dan pesaing terbesar yang sama, rasio akan 1:1. Jika pesaing terbesar memiliki saham 60 persen, namun rasio akan 1:3, menyiratkan bahwa merek organisasi berada dalam posisi yang relatif lemah. Jika pesaing terbesar hanya memiliki saham sebesar 5 persen, rasio akan 4:1, menyiratkan bahwa merek yang dimiliki berada dalam posisi yang relatif kuat, yang mungkin tercermin dalam laba dan arus kas. Jika teknik ini digunakan dalam praktek, skala logaritmik ini, tidak linier.

Di sisi lain, apa yang merupakan bagian relatif tinggi adalah menjadi bahan perdebatan beberapa. Bukti terbaik adalah bahwa posisi yang paling stabil (paling tidak dalam Fast Moving Consumer Goods FMCGpasar) adalah pemimpin merek untuk berbagi dua kali lipat dari merek kedua, dan tiga bahwa dari ketiga. Merek pemimpin dalam posisi ini cenderung sangat stabil dan menguntungkan; Peraturan 123.

Alasan untuk memilih pangsa pasar relatif, bukan keuntungan saja, adalah bahwa ia membawa lebih dari sekedar informasi arus kas.  Ini menunjukkan di mana merek diposisikan terhadap pesaing utama, dan menunjukkan mana mungkin akan pergi di masa depan. Hal ini juga dapat menunjukkan jenis aktivitas pemasaran dapat diharapkan akan efektif.

Pasar laju pertumbuhan

Berkembang pesat dalam pasar yang berkembang pesat, adalah apa organisasi berusaha untuk, tetapi, sebagaimana telah kita lihat, hukuman adalah bahwa mereka biasanya pengguna kas bersih - mereka memerlukan investasi. Alasan untuk ini adalah sering karena pertumbuhan sedang 'dibeli' oleh investasi yang tinggi, dengan harapan yang beralasan bahwa pangsa pasar yang tinggi pada akhirnya akan berubah menjadi keuntungan investasi yang sehat di masa depan.  Teori di balik mengasumsikan matriks, oleh karena itu, bahwa tingkat pertumbuhan yang lebih tinggi merupakan indikasi dari tuntutan atas investasi.  Titik cut-off biasanya dipilih sebagai 10 persen per tahun.  Menentukan ini-cut off point, laju pertumbuhan di atas yang dianggap penting (dan kemungkinan menyebabkan tuntutan tambahan atas kas) adalah kebutuhan kritis terhadap teknik, dan yang, sekali lagi, membuat penggunaan Matriks BCG problematis di beberapa daerah produk. Terlebih lagi, bukti, dari FMCG pasar setidaknya, adalah bahwa pola yang paling khas adalah pertumbuhan yang sangat rendah, kurang dari 1 persen per tahun.  ^]Ini adalah di luar jangkauan biasanya dianggap dalam pekerjaan Matrix BCG, yang dapat membuat aplikasi bentuk analisis tidak bisa dijalankan di banyak pasar.

Dimana dapat diterapkan, namun laju pertumbuhan pasar mengatakan lebih lanjut tentang posisi merek dari sekedar arus kas. Ini merupakan indikator yang baik bahwa kekuatan pasar, potensi masa depan (dari 'jatuh tempo' dalam hal siklus hidup pasar), dan juga daya tarik untuk pesaing di masa depan. Hal ini juga dapat digunakan dalam analisis pertumbuhan. 

evaluasi Kritis

Peringkat matriks hanya berbagi pasar dan laju pertumbuhan industri, dan hanya menyiratkan aktual profitabilitas , tujuan bisnis. (Memang mungkin bahwa anjing tertentu bisa menguntungkan tanpa infus kas yang diperlukan, dan karenanya harus dipertahankan dan tidak dijual matriks.) Juga mengabaikan unsur-unsur lainnya industri. Dengan ini atau alat analisis lainnya seperti, unit usaha peringkat memiliki unsur subjektif yang melibatkan perkiraan tentang masa depan, terutama berkaitan dengan tingkat pertumbuhan. Kecuali peringkat didekati dengan ketelitian dan skeptisisme, evaluasi optimis dapat menyebabkan dot com mentalitas yang bahkan meragukan bisnis paling diklasifikasikan sebagai "tanda tanya" dengan prospek yang baik; manajer antusias dapat mengklaim bahwa uang tunai harus dibuang di bisnis ini segera untuk mengubahnya menjadi bintang, sebelum tingkat pertumbuhan yang lambat dan terlambat. Definisi Miskin bisnis pasar akan menyebabkan beberapa anjing menjadi terkelompokan secara tepat sebagai sapi kas.

Sebagai awalnya dilakukan oleh Boston Consulting Group, ^[2] matriks itu jelas sangat berguna, dalam beberapa situasi di mana dapat diterapkan, untuk grafis menggambarkan arus kas.  Jika digunakan dengan tingkat kecanggihan penggunaannya akan tetap berlaku.Namun, kemudian praktisi cenderung terlalu menyederhanakan pesan tersebut.  Secara khusus, aplikasi kemudian dari nama-nama (masalah anak-anak, bintang, kas sapi dan anjing) cenderung untuk menaungi semua yang lain-dan sering apa yang sebagian besar siswa, dan praktisi, ingat.

Hal ini sangat disayangkan, karena menggunakan sederhana seperti memiliki sedikitnya dua masalah utama:

Minoritas penerapan'. Teknik-teknik arus kas hanya berlaku untuk jumlah yang sangat terbatas pasar (di mana pertumbuhan relatif tinggi, dan pola yang pasti dari siklus hidup produk-dapat diamati, seperti obat-obatan etika).  Pada sebagian besar pasar, gunakan dapat memberikan hasil yang menyesatkan.

.'Sapi perah susu kas'.  Mungkin implikasi terburuk dari perkembangan kemudian adalah bahwa pemimpin merek () lembu kas harus diperah untuk mendanai merek-merek baru. Ini bukan apa penelitian ke pasar FMCG telah terbukti demikian.  Posisi pemimpin merek adalah satu, di atas semua, harus dipertahankan, paling tidak sejak merek di posisi ini mungkin akan mengungguli sejumlah merek baru diluncurkan.  pemimpin merek tersebut akan, tentu saja, menghasilkan arus kas yang besar, tetapi mereka seharusnya tidak `diperah 'sedemikian rupa bahwa posisi mereka adalah membahayakan. Dalam kasus apapun, peluang merek-merek baru mencapai kepemimpinan merek yang mirip dapat ramping-jelas jauh lebih sedikit daripada persepsi populer Matrix Boston akan berarti.

 Namun demikian, jelas bahwa implikasi dari empat kuadran bentuknya adalah bahwa harus ada keseimbangan dari produk atau layanan di seluruh empat kuadran, dan itu adalah, memang, pesan utama yang memang ditujukan untuk menyampaikan.  Jadi, uang harus dialihkan dari sapi `uang 'untuk membiayai` bintang masa depan, karena `sapi perah' pasti akan turun menjadi` anjing '. Ada yang tidak terelakkan hampir hipnotis tentang seluruh proses.  Ini memfokuskan perhatian, dan pendanaan, ke `bintang '. Hal ini mengandaikan, dan hampir tuntutan, bahwa sapi jantan `uang 'akan berubah menjadi` anjing'.

Kenyataannya adalah bahwa hanya sapi jantan kas `'yang sangat penting-semua elemen lain yang mendukung aktor. Ini adalah vendor yang bodoh yang mengalihkan dana dari `kas sapi saat ini diperlukan untuk memperpanjang umur produk` . Meskipun perlu untuk mengakui `anjing 'ketika muncul (setidaknya sebelum menggigit Anda) itu akan bodoh dalam ekstrem untuk membuat satu dalam rangka untuk menyeimbangkan foto itu.  Vendor, yang sebagian besar (atau wanita)-nya produk di sapi kas `'kuadran, harus mempertimbangkan dirinya (sendiri) beruntung, dan pemasar yang baik, meskipun ia mungkin juga mempertimbangkan untuk membuat beberapa bintang sebagai asuransi kebijakan terhadap perkembangan masa depan yang tak terduga dan, mungkin, untuk menambahkan beberapa pertumbuhan ekstra. Dalam anjing banyak pasar '' dapat dianggap kerugian-pemimpin yang sementara tidak sendiri menguntungkan akan mengakibatkan peningkatan penjualan di daerah yang menguntungkan lainnya.

Alternatif

Seperti dengan teknik pemasaran yang paling, ada sejumlah penawaran alternatif bersaing dengan Matriks BCG meskipun hal ini tampaknya yang paling luas digunakan (atau setidaknya yang paling banyak diajarkan-dan maka mungkin 'tidak' digunakan). Berikutnya yang paling banyak melaporkan teknik yang dikembangkan oleh McKinsey dan General Electric, yang merupakan tiga-sel oleh tiga-sel menggunakan matriks-dimensi `daya tarik industri 'dan` kekuatan bisnis'. Pendekatan ini beberapa isu yang sama dengan Matriks BCG tapi dari arah yang berbeda dan dalam cara yang lebih kompleks (yang mungkin mengapa digunakan kurang, atau paling tidak kurang diajarkan secara luas).  Mungkin pendekatan yang paling praktis adalah bahwa dari Boston Consulting Group Advantage Matrix , yang konsultasi yang dilaporkan digunakan sendiri meskipun sedikit dikenal di kalangan penduduk yang lebih luas.

Kegunaan lain

Tujuan awal dari bagian-pertumbuhan matriks adalah untuk mengevaluasi unit bisnis, tapi evaluasi yang sama dapat dibuat untuklini produk atau menghasilkan uang-entitas lain. Ini hanya harus berusaha untuk saluran nyata yang memiliki sejarah yang cukup yang memungkinkan beberapa prediksi, jika perusahaan telah membuat hanya beberapa produk dan memanggil mereka garis produk, varians sampel akan terlalu tinggi untuk analisis semacam ini akan bermakna.

McKinsey Matriks BCG

Matrix GE atau McKinsey Matrix adalah alat strategis untuk analisis portofolio.I Hal ini mirip dengan Matrix BCG dan benar-benar GE / McKinsey Matrix adalah perluasan dari Matrix BCG - multifaktor alat analisis portofolio. Alat ini membandingkan bisnis yang berbeda pada "Kekuatan Bisnis" dan "Pasar Daya Tarik" variabel, ditambah ukuran gelembung merupakan ukuran pasar bukan bisnis penjualan yang digunakan dalam BCG Matrix, dan pangsa pasar atau bisnis penjualan vs ukuran pasar direpresentasikan sebagai pie chart di dalam gelembung.  Hal ini memungkinkan pengguna bisnis untuk membandingkan kekuatan bisnis, daya tarik pasar, ukuran pasar, dan pangsa pasar untuk berbagai unit bisnis strategis (SBU) atau penawaran produk yang berbeda.

Analisis portofolio alat strategis telah awalnya dikembangkan oleh GE dan McKinsey.

 

GE Matrix Positions and Strategy GE Matrix Posisi dan Strategi

 

GE / McKinsey Matrix dibagi menjadi sembilan sel - sembilan alternatif untuk penentuan posisi dari setiap SBU atau menawarkan produk. Berdasarkan kekuatan bisnis dan daya tarik pasar setiap SBU akan memiliki posisi yang berbeda dalam matriks. Selanjutnya, ukuran pasar dan penjualan saat ini akan membedakan masing-masing SBU.  Berdasarkan pemahaman yang jelas dari semua faktor-faktor pengambil keputusan yang mampu mengembangkan strategi yang efektif.

Sembilan sel dalam matriks dapat dikelompokkan menjadi tiga segmen utama:

 

Segment 1: Segmen 1: This is the best segment. Ini adalah segmen terbaik. The business is strong and the market is attractive. bisnis kuat dan pasar menarik. The company should allocate resources in this business and focus on growing the business and increase market share. Perusahaan harus mengalokasikan sumber daya dalam bisnis ini dan memfokuskan pada pertumbuhan bisnis dan meningkatkan pangsa pasar.

 

Segment 2: The business is either strong but the market is not attractive or the market is strong and the business is not strong enough to pursue potential opportunities. Segmen 2: usaha ini baik yang kuat, tetapi pasar tidak menarik atau pasar yang kuat dan bisnis tidak cukup kuat untuk mengejar peluang potensial. Decision makers should make judgment on how to further deal with these SBUs.Para pembuat keputusan harus membuat keputusan tentang bagaimana untuk menangani lebih lanjut dengan SBU ini. Some of them may consume to much resources and are not promising while others may need additional resources and better strategy for growth. Beberapa dari mereka mungkin mengkonsumsi banyak sumber daya dan tidak menjanjikan sedangkan yang lain mungkin membutuhkan sumber daya tambahan dan strategi yang lebih baik untuk pertumbuhan.

 

Segment 3: This is the worst segment. Segmen 3: Ini adalah segmen terburuk. Businesses in this segment are weak and their market is not attractive. Bisnis di segmen ini adalah lemah dan pasar tidak menarik.Decision makers should consider either repositioning these SBUs into a different market segment, develop better cost-effective offering, or get rid of these SBUs and invest the resources into more promising and attractive SBUs. Para pembuat keputusan harus mempertimbangkan baik reposisi SBU ini ke segmen pasar yang berbeda, mengembangkan menawarkan biaya-efektif yang lebih baik, atau menyingkirkan SBU ini dan menginvestasikan sumber daya ke dalam menjanjikan dan menarik lebih SBU.

Sumber : http://en.wikipedia.org

Five Forces Model Porter

Analisis ini dikemukan oleh Michael E. Porter. Five Forces Model Porter adalah strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur industri. Analisis tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan kompetitif yaitu:

1. Masuknya Kompetitor. Bagaimana Cara yang mudah atau sulit untuk kompetitor baru untuk mulai bersaing industri yang sudah ada

2. Ancaman Produk atau Jasa pengganti. Cara mudah masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternatif dari produk atau jasa yang sudah ada, khususnya yang dibuat dengan biaya lebih murah.

3. Daya tawar dari pembeli. Bagaimana kuatnya posisi pembeli. Pembeli mempunyai kekuatan utk menentukan kemana dia akan melakukan transaksi.

4. Daya tawar dari supplier. Bagaimana kuatnya posisi penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya beberapa supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli supply barang.

5. Persaingan di antara pemain yang sudah ada. Bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada.Apaka ada pemain yang sangat dominan atau semuanya sama.

Kadang ditambahkan kekuatan kompetitif yang ke-enam yaitu:

6. Pemerintah

Five Forces Model Porter merupakan salah satu yang paling sering digunakan dalam strategi bisnis. Model ini telah banyak digunakan dalam berbagai macam kesempatan. Model Porter ini sangat kuat baik dari dalam maupun luar industri.

Mari kita bahas hal2 yang mempengaruhi kelima kekuatan tadi:

Ancaman Kompetitor baru tergantung pada:

-Skala ekonomis 
-Modal utk investasi 
-Akses utk distribusi 
-Akses ke teknologi 
-Brand loyalty, apakah pelanggan setia dengan brand tertentu 
-Peraturan Pemerintah

Ancaman dari Produk, Jasa pengganti tergantung pada:

-Kualitas, Apakah kualitas pengganti tersebut lebih baik atau tidak? 
-Keinginan pembeli utk beralih ke produk jasa pengganti 
-Harga dan performa dari produk jasa pengganti 
-Biaya utk beralih ke produk jasa pengganti. Apakah mudah utk mengubah ke produk lain.

Daya tawar dari pembeli, tergantung pada:

-Konsentrasi dari pembeli, apakah ada pembeli yang dominan atau banyaknya penjual. 
-Diferensiasi dari produk, apakah produk tersebut standar atau tidak 
-Profitabilitas pembeli 
-Kualitas dari produk dan service 
-Perpindahan biaya, seberapa mudah pembeli untuk beralih ke pemasok lain

Daya tawar dari Supplier tergantung pada:

-Konsentrasi dari supplier, Apakah banyak pembeli dan sedikit supplier 
-Brand, apakah brand supplier tersebut sudah kuat 
-Profitabilitas Supplier 
-Pemasok masuk ke dalam industri cth produsen mengatur sendiri gerai ritelnya 
-Pembeli tidak berpindah ke supplier yang lain. 
-Kualitas dari Produk dan service 
-Perpindahan biaya, seberapa mudah pemasok untuk mencari pelanggan baru

Persaingan di antara pemain yang sudah ada tergantung pada:

-Struktur dari kompetisi, persaingan akan semakin hebat apabila terdapat banyak industri kecil atau memiliki ukuran yang sama antar kompetitor. Sebaliknya apabila industri telah memiliki pemimpin pasar maka persaingan akan sedikit. 
-Struktur dari biaya di industri. Industri yang memiliki biaya yang tinggi akan mendorong kompetitor utk menghasilkan produk dan jasa yang lebih murah. 
-Tingkat diferensiasi produk. Industri yang produknya adalah komoditas biasanya akan memiliki persaingan yang besar. 
-Perpindahan biaya. Persaingan akan berkurang apabila pembeli telah beralih ke biaya tinggi.
-Tujuan strategis, Jika kompetitor mengejar pertumbuhan dengan agresif maka persaingan akan semakin besar 
-Ketika hambatan utk meninggalkan industri semakin tinggi maka persaingan akan semakin besar.

Apa sih manfaat dari Five Forces Model Porter ini?

-Model ini merupakan alat yang kuat utk analisis kompetitif di tingkat industri 
-Memberikan input yang berguna untuk melakukan Analisis SWOT

PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah
pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau
dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner
manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan
untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk
ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem perencanaan,
penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja,
kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya
manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara
langsung sumber daya manusianya.

Berikut ini adalah pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut para ahli:

1. Menurut Melayu SP. Hasibuan.

MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

2. Menurut Henry Simamora

MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa
dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok bekerja.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system perencanaan, penyusunan
personalia, pengembangan karyawan, pengeloaan karir, evaluasi kerja, kompensasi karyawan
dan hubungan perburuhan yang mulus.

3. Menurut Achmad S. Rucky

MSDM adalah penerapan secara tepat dan efektif dalam proses akusis, pendayagunaan,
pengemebangan dan pemeliharaan personil yang dimiliki sebuah organisasi secara efektif
untuk mencapai tingkat pendayagunaan sumber daya manusia yang optimal oleh organisasi
tersebut dalam mencapai tujuan-tujuannya.

4. Menurut Mutiara S. Panggabean

MSDM adalah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pimpinan dan
pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan,
pengadaan, pengembngan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan kerja guna
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dari definisi di atas, menurut Mutiara S. Panggabaean bahwa, kegiatan di bidang sumber
daya manusia dapat dilihat dari dua sudut pandang, yaitu dari sisi pekerjaan dan dari sisi
pekerja.

Dari sisi pekerjaan terdiri dari analisis dan evaluasi pekerjaan. Sedangkan dari sisi pekerja
meliputi kegiatan-kegiatan pengadaan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan
pengembangan, promosi, kompensasi dan pemutusan hubungan kerja.

Dengan definisi di atas yang dikemukakan oleh para ahli tersebut menunjukan demikian
pentingnya manajemen sumber daya manusia di dalam mencapai tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat.Unsur manajemen (Tool of management), biasa dikenalMarket/
marketing, pasar

B. Model Manajemen Sumber Daya Manusia

Di dalam memahami berbagai permasalahan pada manajelen sumber daya manusia
dan sekaligus dapat menentukan cara pemecahannya perlu diketahui lebih dahulu model-
model yang digunakan oleh perusahaan kecil tidak bias menerapkan model yang biasa
digunakan oleh perusahaan besar. Demikian pula sebaliknya. Dalam perkembangan model-
model ini berkembang sesuai dengan situasi dan kondisi serta tuntutannya.
Untuk menyusun berbagai aktifitas manajemen sumber daya manusia ada 6 (enam) model
manajemen sumber daya manusia yaitu:

1. Model Klerikal

Dalam model ini fungsi departemen sumber daya manusia yang terutama adalah memperoleh
dan memelihara laporan, data, catatan-catatan dan melaksanakan tugas-tugas rutin. Fungsi
departemen sumber daya manusia menangani kertas kerja yang dibutuhkan, memenuhi
berbagai peraturan dan melaksanakan tugas-tugas kepegawaian rutin.

2. Model Hukum

Dalam model ini, operasi sumber daya manusia memperoleh kekutannya dari keahlian

di bidang hukum. Aspek hukum memiliki sejarah panjang yang berawal dari hubungan
perburuhan, di masa negosiasi kontrak, pengawasan dan kepatuhan merupakan fungsi pokok
disebabkan adanya hubungan yang sering bertentangan antara manajer dengan karyawan.

3. Model Finansial

Aspek pinansial manajemen sumber daya manusia belakangna ini semakin berkembang
karena para manajer semakin sadar akan pengaruh yang besar dari sumber daya manusia
ini meliputi biaya kompensasi tidak langsung seperti biaya asuransi kesehatan, pension,
asuransi jiwa, liburan dan sebagainya, kebutuhan akan keahlian dalam mengelola bidang
yang semakin komplek ini merupakan penyebab utama mengapa para manajer sumber daya
manusia semakin meningkat.

4. Model Manjerial

Model manajerial ini memiliki dua versi yaitu versi pertama manajer sumber daya manusia
memahami kerangka acuan kerja manajer lini yang berorientasi pada produktivitas. Versi
kedua manajer ini melaksanakan beberpa fungsi sumber daya manusia.
Departemen sumber daya manusia melatih manajer lini jdalam keahlian yang diperlukan
untuk menangani fungsi-fungsi kunci sumber daya manusia seperti pengangkatan, evaluasi
kinerja dan pengembangan. Karena karyawan pada umumnya lebih senang berinteraksi
dengan manajer mereka sendiri disbanding dengan pegawai staf, maka beberapa departemen
sumber daya manusia dapat menunjukan manajer lini untuk berperan sebagai pelatih dan
fsilitator.

5. Model Humanistik

Ide sentral dalam model ini adalah bahwa, departemen sumber daya manusia dibentuk untuk
mengembangkan dan membantu perkembangan nilai dan potensi sumber daya manusia di
dalam organisasi. Spesialis sumber daya manusia harus memahami individu karyawan dan
membantunya memaksimalkan pengembangan diri dan peningkatan karir.
Model ini menggabarkan tumbuhnya perhatian organisasi terhadap pelatihan dan
pengembangan karyawan mereka.

6. Model Ilmu Perilaku

Model ini menganggap bahwa, ilmu perilaku seperti psikologi dan perilaku organisasi
merupakan dasar aktivitas sumber daya manusia. Prinsipnya adlah bahwa sebuah pendekatan
sains terhadap perilaku manusia dapa diterpkan pada hampir semua permasalahan sumber
daya manusia bidang sumber daya manusias yang didasarkan pada prinsip sains meliputi
teknik umpan balik, evaluasi, desain program dan tujuan pelatihan serta manajemen karir.

C. Fungsi manajemen

1. Perencanaan

Perencanaan adalah usaha sadar dalam pengambilan keputusan yang telah diperhitungkan
secara matang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan dalam dan oleh suatu
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan yang telah dilakukan sebelumnya.

2. Rekrutmen

Menurut Schermerhorn, 1997 Rekrutmen (Recruitment) adalah proses penarikan sekelompok
kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang
pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya
memenuhi spesifikasi pekerjaan.

3. Seleksi

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima
berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar.
Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan
yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat
terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi
lainnya.

4. Orientasi, Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan
perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga
kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003.
Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan,
serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada
tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan
pekerjaan.

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul
tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga
atau instansi pendidikan,

Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah
berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal
ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan
rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang.
Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya
untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat
kepribadian.

5. Evalauasi Kinerja

Evaluasi sama pentingnya dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya, yaitu
perencanaan, pengorganisasian atau pelaksanaan, pemantauan (monitoring) dan
pengendalian. Terkadang fungsi monitoring dan fungsi evaluasi, sulit untuk dipisahkan.
Penyusunan sistem dalam organisasi dan pembagian tugas, fungsi serta pembagian peran
pihak-pihak dalam organisasi, adakalanya tidak perlu dipisah-pisah secara nyata. Fungsi
manajemen puncak misalnya, meliputi semua fungsi dari perencanaan sampai pengendalian.
Oleh karena itu, evaluasi sering dilakukan oleh pimpinan organisasi dalam suatu rapat kerja,
rapat pimpinan, atau temu muka, baik secara reguler maupun dalam menghadapi kejadian-
kejadian khusus lainnya.

Sebagai bagian dari fungsi manajemen, fungsi evaluasi tidaklah berdiri sendiri.
Fungsi-fungsi seperti fungsi pemantauan dan pelaporan sangat erat hubungannya dengan
fungsi evaluasi. Di samping untuk melengkapi berbagai fungsi di dalam fungsi-fungsi

manajemen, evaluasi sangat bermanfaat agar organisasi tidak mengulangi kesalahan yang
sama setiap kali.

6. Komensasi

Pmberian balas jasa langsung dan tidak langsung berbentuk uang atau barang kepada
karyawan sebagai imbal jasa( output) yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip
Kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab.

7. Pengintegrasian

Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga
tercipta kerjasama yang serasi da saling menguntungkan.

8. Pemeliharaan

Kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan
agar tercipta kerjasama yang panjang.

9. Pemberhentian

Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang
mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antar pekerja dan pengusaha.
Sedangkan menurut Moekijat mengartikan bahwa Pemberhentian adalah pemutusan
hubungan kerjas seseorang karyawan dengan suatu organisasi perusahaan.

D. 4 (Empat) tujuan manajemen SDM adalah sebagai berikut:

a. Tujuan Sosial

Tujuan sosial manajemen sumber daya manusia adalah agar organisasi atau
perusahaan bertanggungjawab secara sosial dan etis terhadap keutuhan dan tantangan
masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya.

b. Tujuan Organisasional

Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi
mencapai tujuannya.

c. Tujuan Fungsional

Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen
sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

d. Tujuan Individual

Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota organisasi atau perusahaan
yang hendak mencapai melalui aktivitasnya dalam organisasi.



DAFTAR PUSTAKA

http://www.anakciremai.com/2008/09/makalah-manajemen-tentang-manajemen.html

http://manaje-men.com/unsur.manajemen.html

http://www.anneahira.com/artikel-umum/manajemen-sdm.htm

http://www.anakciremai.com/2008/09/makalah-manajemen-tentang-manajemen.html